Персонал№1 Июль 2018

Клиентоориентированность, как и многие набравшие сегодня популярность практики, начала активно развиваться во второй половине XX века. По мере того как рынки насыщались товарами и услугами, потребители становились все избирательнее. Бизнес обнаружил, что для успеха мало производить качественную продукцию, важны также глубокое понимание запросов клиентов и системная работа на их удовлетворение. «Компания должна мыслить себя не как производителя услуг и продуктов, а как того, кто обеспечивает реализацию ценностей, привлекательных для потребителей», – сформулировал в 1960 году главный принцип клиентоориентированного подхода профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт.

Наладить контакт

Два основных правила: знать своего клиента и быстро отвечать на возникающие вызовы.

В умелых руках полученная претензия – лакмусовая бумага, которая показывает, куда нужно двигаться. Неудобная цепочка поставок или бухгалтерия задерживает проведение платежей? Оптимизируйте процессы и получите довольных заказчиков. Хромает качество продукции или есть возможность снизить себестоимость товара и при этом сохранить его свойства? Проведите улучшения и приобретете постоянных покупателей. Это может быть небольшое изменение, но, если оно решит проблему клиента, компания с большой вероятностью получит репутационный и экономический эффект.

Не всегда есть желание и здоровье позитивно реагировать на критику и жалобы клиентов, выслушивать, соглашаться, личностно вкладываться в сохранение отношений с ним и брать вину на себя. Но с подобным поведением и установками компании борются давно и довольно успешно, поскольку разочарованный клиент наказывает рублем. Умение создавать, поддерживать и развивать отношения с людьми влияет на основные производственные показатели.


Марина Клименко

глава консалтинговой компании «Хилл Интернэшнл»

Но все же жалоба – это крайний случай, который допускать нежелательно. Лучше предвидеть проблему, чем потом реагировать на нее. Причем узнать стоит не только актуальные, но и перспективные запросы потребителей для того, чтобы вовремя на них реагировать. Еще Генри Форд говорил: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

 

Клиент снаружи и внутри

Компании все чаще провозглашают своим приоритетом интересы потребителей. В чем это выражается на практике? Это могут быть различные привилегии и бонусы, программы лояльности, дополнительные услуги, качественный и понятный сервис.

Однако для достижения наилучшего результата ключевые принципы создания этой зоны комфорта должны разделять все работники компании вне зависимости от того, как далеко они находятся от «линии непосредственного общения». «Мы уверены, что наша клиентоориентированность начинается с каждого конкретного сотрудника. Именно они общаются с клиентами и партнерами, создают решения и осуществляют проекты», – декларируют в корпорации Microsoft.

Но как заинтересовать в клиентоориентированном поведении персонал? Эксперты уверены: сотрудники относятся к клиентам так же, как организация относится к ним и как они относятся друг к другу. Ориентация на клиента, изучение ситуации, его актуальных и потенциальных потребностей, способность и готовность к адаптации, умение договариваться и находить взаимовыгодное решение – это философия совместного труда. Американский психолог, профессор индустриальной и организационной психологии Мэрилендского университета Бенджамин Шнайдер провел прямую параллель и доказал, что повышение удовлетворенности сотрудников своей работой может привести к увеличению лояльности клиентов и росту прибыли.

Жалоба – это крайний случай, который допускать нежелательно. Лучше предвидеть проблему, чем потом реагировать на нее

Работа над формированием зоны комфорта в команде не всегда бывает простой. С этим столкнулась американская промышленная компания Cargill, специализирующаяся на выпуске сельхозпродукции и продуктов питания. В начале нулевых она объявила о кардинальной перенастройке бизнеса, пообещав сфокусироваться на интересах клиентов. И результаты вроде бы были. Ужесточился контроль за качеством, стали продвигаться инициативы по улучшению процессов. Однако спустя пять лет один из крупных заказчиков обратился к руководству Cargill с жалобой. По его словам, каждую неделю к нему приходило свыше дюжины представителей Cargill из разных подразделений, которые задавали одинаковые вопросы.

Корни этого кроются в неверно выстроенной корпоративной культуре. Сотрудники приняли новые стандарты и регламенты, предписывающие приоритет интересов клиентов, но эта модель поведения не стала для них естественной, многое проводилось для галочки. Плюс плохо организованная система внутренних коммуникаций и отсутствие должного уровня взаимодействия. На этот счет даже есть меткое выражение: «Культура съедает стратегию на завтрак». А стратегия в данном случае означает проект, который без учета культуры обречен на провал.

 
Клиенты покупают по двум причинам: чтобы решить свою проблему и при этом чувствовать себя комфортно.

Понятие внутреннего клиента или внутреннего заказчика вошло в производственную практику вместе с внедрением проектного управления и чуть ранее управления качеством.

Представляем далеко не полный перечень рабочих ситуаций, где без проявления клиентоориентированности сотрудниками организационный механизм будет скрипеть и давать сбои:

• отладка бизнес-процессов,
• скорость и качество работы на каждом отдельном участке,
• требования владельцев процесса,
• каналы коммуникации,
• скорость принятия управленческих решений,
• качество и своевременность разработки и принятия превентивных мер.

Принято считать, что, прежде чем стать привычкой, любое нововведение должно пройти несколько стадий. Первая – формирование идеи. Так, в 2010 году понятие «клиентоориентированность» было закреплено в модели корпоративных компетенций РЖД «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда. Затем нужна подготовка почвы для реализации (например, разработка стандартов и регламентов, опись и оптимизация бизнес-процессов). И, наконец, последний, финальный этап, на котором меняется модель поведения сотрудников. Именно на этой стадии реализации проекта изменившийся порядок действий становится для сотрудников естественным и выполняется автоматически, на уровне рефлексов. Для тех же РЖД этот шаг оказался самым сложным.

Психологи говорят, что на формирование у человека новой привычки уходит не менее 21 дня, причем только в 40% случаев все проходит успешно. Здесь же перелом должен произойти в коллективном сознании, и чем больше коллектив, тем тяжелее идут перемены.

Размер компании имеет значение. Чем больше компания, чем больше в ней подразделений и отделов, тем труднее ее сделать клиентоориентированной. Просто делать клиентоориентированным стартап или небольшую компанию. Собрал десять человек и сказал: «Ребята, мы теперь клиентоориентированные». А попробуйте собрать и рассказать это тысяче человек, пяти тысячам... До кого-то просто не дойдет. Чем старее компания, чем дольше она существует на рынке, тем сложнее ее перевоспитать.


Игорь Манн

маркетолог и бизнес-тренер, основатель издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Развилка возможностей

По сути, у компании есть два варианта: набрать новых, более ориентированных на клиента сотрудников или обучать тех, кто уже есть. Оба пути имеют право на существование, уверены эксперты. Но здесь опять же вопрос масштаба: а что если это крупная производственная компания, где подготовка квалифицированного персонала занимает долгое время и требует серьезных ресурсов?

Можно заменить менеджеров фронт-офиса и с помощью игровых, тестовых, диагностических механизмов набрать на рынке «правильных» людей. Как говорил Джон Рокфеллер: «Умение общаться с людьми – товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе… И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». Но менять всех сотрудников, конечно, не вариант.

Есть особый метод расчета стоимости клиента компании на всю жизнь. Для этого нужно подсчитать, сколько лет в среднем клиент будет покупать у вас, прибавить к этому предполагаемое количество заказов за год и стоимость заказа. Так вы приучите сотрудников видеть в каждом из покупателей не одноразовую транзакцию, не один пробитый чек, а длинную стоимость клиента на всю жизнь.

Работникам нужны живые примеры для подражания, нужна ролевая модель. В корпоративных университетах компаний, например, пользуются популярностью тренинги в формате сторителлинга. Слушателей знакомят с кейсами и лучшими практиками через яркие образы и запоминающиеся примеры. «Это более эффективно, так как с обычного обучения человек уходит с полной тетрадью тезисов, в которую потом, как правило, не заглядывает, а истории и сопутствующие им эмоции остаются с человеком и помогают находить правильные решения на практике», – поясняют эксперты.

Очень часто компании приглашают выступить перед сотрудниками какого-то известного и авторитетного в своей области человека или эту роль берет на себя менеджер высшего звена.

В этом процессе очень важна командная игра. Некоторые компании практикуют объединение в команды сотрудников с развитыми навыками клиентоориентированности с теми, кто пока еще не вполне освоил новую модель поведения. Такая техника используется в дайвинге, когда два человека действуют в паре, страхуя друг друга. Другие вводят внутренние купюры или знаки отличия, которыми сотрудники могут поддерживать и благодарить коллег за все – от кофе до помощи в работе. Это упрощает коммуникацию между работниками, вопросы решаются быстрее, улучшается атмосфера, растет чувство удовлетворенности своей работой.

Доволен сотрудник – доволен клиент

Другой важный момент – мотивация. Люди должны понимать, что благодаря новым установкам они получат возможность профессионально вырасти, сделать уникальный сервис и получить материальный бонус. Есть примеры, когда компании увязывают мотивацию сотрудников с индексом лояльности потребителей NPS (Net Promoter Score).

Этот индекс придумал в 2003 году американский исследователь, автор книг о маркетинге лояльности Фред Райхельд. Он предложил задавать клиентам всего два вопроса: оценить по 10-балльной шкале вероятность того, что они порекомендуют фирму своим друзьям и знакомым, и объяснить свое решение. Если индекс положительный (большинство респондентов довольны сервисом и готовы дать рекомендацию), то компания может наращивать клиентскую базу без дополнительных затрат. Срабатывает сарафанное радио. Не зря ведь говорят, что один довольный клиент способен привести пять новых, а один недовольный может увести собой десять старых. В Apple, например, индекс лояльности NPS посчитали более важным при оценке эффективности работы продавцов, чем объем выручки (этот показатель вовсе перестали учитывать при расчете KPI).

Индекс лояльности клиентов

Однако продавец не может сделать счастливым клиента, если внутренний поставщик работает из рук вон плохо, поэтому высокая мотивация должна быть у всех. Многие компании награждают сотрудников за полезные инициативы. Так, Commerce Bank практиковал премирование сотрудников, обнаруживших глупое правило или инструкцию. Один любопытный случай произошел пару лет назад в компании «Русал». На ежегодном корпоративном конкурсе на лучший «кайзен», или, проще говоря, улучшение, одни из участников рассказали о своем опыте: как-то они решили выпустить рыбу в водоем, который служит отстойником воды для литейных агрегатов. Отсюда вода потом поступает на производство. Благодаря рыбам вода стала чище, качество продукции повысилось, в выигрыше оказались все, в том числе и клиенты.

В сентябре прошлого года Металлоинвест запустил проект «Фабрика идей». Он должен вовлечь работников в процесс непрерывных улучшений и, как следствие, увеличить эффективность предприятий и повысить конкурентоспособность компании. За полгода сотрудники подали около 2 тыс. предложений по улучшениям производственного процесса и качества продукции, совершенствованию условий труда и снижению затрат. Все идеи условно разделены на три группы: «А», «В» и «С». К первой категории, «А», самой многочисленной, относятся предложения, связанные с улучшением условий труда. Идеи группы «В» – это полезные инженерно-технические предложения без рассчитанного экономического эффекта либо с эффектом до 60 тыс. руб. в год. Наконец, к блоку «С» относятся организационные или инженерно-технические идеи со средним и высоким экономическим эффектом. Здесь размер квартальной премии для новаторов может достигать 300 тыс. руб. на команду. «Фабрика идей» формирует среду активных, неравнодушных сотрудников, – говорит начальник управления по развитию производственной системы Михайловского ГОКа (входит в Металлоинвест) Игорь Крюков. – Проект создает зеленую улицу работникам, которые могут улучшить производственный процесс, сделать его эффективнее».

Проект Металлоинвеста «Фабрика идей»

В компании «Газпром нефть» награждают самых активных работников – пользователей корпоративного Портала знаний. Это сайт, где сотрудники могут рассказать о своем опыте, пройти электронный курс обучения и участвовать в обсуждениях, предлагают идеи. Таким образом идет процесс обмена знаниями. «Если не управлять этим процессом, то вполне вероятна ситуация, когда разные подразделения будут решать одну и ту же задачу, не зная о том, что где-то коллеги ее уже решили и готовы поделиться положительным опытом. Кто-то не найдет необходимого эксперта, кто-то не сможет донести свою ценную инициативу, а где-то мы потеряем знания с уходом сотрудника на пенсию», – объясняют в компании.

Компания Apple сумела создать, пожалуй, самую доверительную историю взаимоотношений между брендом и потребителями

«Когда сотрудник знает, что от него требуется, осознает свою роль и место в организации, понимает, что является продуктом его труда и кто им будет пользоваться, рождается вовлеченность в дело, – рассказывает Марина Клименко. – Сотрудник начинает себя воспринимать созидателем, творцом, ответственным за продукт своего творения. И тогда он идет к коллеге, чтобы уточнить, в каком виде лучше подготовить данные, чтобы ему, коллеге, было удобно ими пользоваться, звонит в соседний отдел, чтобы выяснить их планы и скорректировать свои, идет в производство, изучает, задает вопросы, чтобы потом, проанализировав ситуацию и конкретных людей, предложить качественное обучение. Клиентоориентированность набирает обороты, проникает не только в должностные инструкции, но и в культуру организации».

Рекомендуем

Крупная игра

Развитие производств в морских акваториях открывает новые возможности для металлургии, но требует постоянной работы над повышением качества продукции.

Привлечь и удержать

IM спросил у экспертов, что такое клиентоориентированность «по-русски» и как крупному бизнесу повысить лояльность потребителей.

Железный курс

Логика развития глобальной металлургии изменилась. Теперь главная задача производителей – укрепление отношений с клиентами.

Дело каждого

После череды ошибок бизнес и власть пришли к идее стандартизации систем менеджмента качества, что стало условием участия практически во всех цепочках поставок.