Зарубежный опыт№1 Июль 2018

Ярким примером того, как успешный бизнес может быстро утратить свои позиции, является история Eastman Kodak. В свое время эта компания контролировала 90% американского рынка фотографической пленки и считалась обладателем одного из самых дорогих в мире брендов. В 1975 году Eastman Kodak разработала первую в мире цифровую камеру, но вместо того, чтобы активно продвигать на рынке новую технологию, менеджмент предпочел позабыть об инновации. Компания полагала, что ее дело – производить пленку, а не помогать покупателям делиться впечатлениями. Когда Eastman Kodak одумалась, было уже слишком поздно. В 2012 году компания, чья история насчитывала 133 года, объявила о банкротстве. Ее клиенты, впрочем, данную новость пропустили: они к этому времени уже вовсю пользовались товарами производителей, которые не стали игнорировать их новые интересы.

Стивен Дж. Сассон, руководитель проекта Eastman Kodak, показывает прототип цифровой камеры, созданной в 1975 году

СОЗДАВАЯ ЦЕННОСТЬ

Крах Eastman Kodak тем более удивителен, если учесть, что мысль о необходимости повернуться лицом к клиенту и начать с ним диалог была впервые высказана более 60 лет до того. В 1954 году профессор Высшей школы бизнеса Нью-Йоркского университета Питер Друкер в ставшей классикой книге «Практика менеджмента» провозгласил, что любая корпорация есть не просто совокупность ресурсов, направленная на извлечение прибыли в конкурентной среде, а социальный институт, позволяющий людям максимально полно раскрывать свои таланты и самосовершенствоваться. Целью любого бизнеса Друкер назвал «формирование потребителя», впервые поставив под сомнение эффективность традиционной системы управления, ставившей во главу угла оптимизацию производства конкретного товара.

В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности.


Питер Друкер

американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века (из книги  «Задачи менеджмента в XXI веке»)

 

Революционная идея переориентации на потребителя быстро нашла своих последователей. В 1960 году в авторитетном американском издании Harvard Business Review появилась статья профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта «Рыночная близорукость». Публикацию открывал парадоксальный пример: «Железные дороги перестали развиваться не потому, что сократился поток пассажиров и грузов, не потому, что появились автомобили, самолеты и телефон. Перевозчики сами отдали своих клиентов, ошибочно полагая, что они железнодорожники, а не транспортники. Границы отрасли были неверно определены из-за ориентации на конкретную услугу, а не на потребителя».

Объясняя, каким образом должен трансформироваться менедж­мент, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса, Теодор Левитт, подобно Питеру Друкеру, писал, что «корпорация должна стать единым организмом, формирующим клиента и удовлетворяющим его потребности». «Целью менеджмента является не производство товаров, а создание ценности для потребителей», – сделал вывод он.

 

Статья Левитта разошлась тиражом миллион копий, что ознаменовало переход дискуссии о сути менеджмента из академических кругов в реальную экономику.

Карточные каталоги стали одним из первых инструментов для системного взаимодействия с клиентами

Другим свидетельством революционных изменений стало появление первых инструментов для системного взаимодействия с клиентами: в 1956 году на прилавках канцелярских магазинов появился вращающийся карточный каталог Rolodex. На его бумажных листочках менеджеры записывали контактные данные и другую полезную информацию о клиентах. В конце 1980-х, на пике популярности, в продажу поступали каталоги Rolodex, насчитывавшие тысячи карточек. Подобных монстров на столах руководителей можно было увидеть даже в начале XXI века. Дело не в том, насколько удобны и полезны такие каталоги. «Тем самым менеджеры демонстрировали свой статус и достижения», – объясняет феномен декан Йельской школы менеджмента Джоэль Подольный.

ТОВАРЫ И СЕРВИСЫ

Потребительский рынок первым продемонстрировал готовность к маркетинговой трансформации. Например, Procter & Gamble начиная с 1946 года почти 40 лет производила всего одно наименование стиральных порошков, но затем всего за пятилетку вывела на рынок четыре новые марки. Действия корпорации отлично иллюстрируют бум, наблюдавшийся в американской рознице во второй половине 1980-х, когда количество ежегодно появлявшихся в продаже новых наименований товаров выросло на 80%.

Количество новых наименований потребительских товаров
в США, тыс. в год

Источник: New Product News

Несмотря на существенную модификацию подходов к управлению, даже в начале 1990-х большинство специалистов по продажам общались с клиентами по принципу «позвони, продай, переходи к следующему». В 1991 году авторитетный маркетолог Реджис МакКенна в статье «Маркетинг – наше все» (Harvard Business Review) осудил подобный подход, подчеркнув важность выстраивания долгосрочных отношений с потребителем. «Маркетинг – это не функция, а способ ведения бизнеса, – писал МакКенна. – Маркетинг не просто очередная рекламная кампания или промоакция. Маркетинг должен пронизывать всю организацию, стать частью всех должностных инструкций от секретаря до правления. Его задача не дурачить клиента или приукрашивать корпоративный имидж. Маркетинг должен вовлекать потребителя в процесс разработки товара, а, чтобы отношения с клиентом стали прочными, это взаимодействие должно быть системным».

Изменение рынка заставило Procter & Gamble с конца 1980-х годов резко расширить свой ассортимент

Различие между старым и новым подходом к маркетингу МакКенна проиллюстрировал на простом примере. Два производителя высокотехнологичного медицинского инструмента получили запросы от клиентов на ремонт ранее проданного товара. Первая из этих компаний без лишних проволочек выслала замену, снабдив посылку инструкциями относительно пересылки испорченного товара, наклейкой с обратным адресом и даже упаковочной лентой. Вторая выставила клиенту счет за курьерские услуги и в дополнение к этому в силу своей неорганизованности превратила процесс обмена в настоящий кошмар. Ответ на риторический вопрос, с какой фирмой клиент продолжит работать, а с какой нет, был очевиден.

Для традиционной промышленности статья МакКенны означала необходимость ускоренного развития сервисных подразделений. Совсем очевидным этот факт стал в начале XXI века, когда маржа и динамика продаж в промышленности снизились до предела. По оценкам Accenture, клиенты непосредственно на покупку оборудования направляют всего 10–20% от суммы всех расходов на протяжении его жизненного цикла. При этом продажи запасных частей дают производителям маржу 30–50%, а сервис – свыше 50%, тогда как производство и продажа оборудования – менее 10%. Эти оценки соответствуют результатам опросов AMR Research, согласно которым сервисные подразделения обеспечивают 40–50% прибыли и лишь 25% выручки производственных компаний.

 

ВОПРОС МАСШТАБА

Хорошим подспорьем при переходе в новую реальность системы управления стали взаимоотношения с клиентами (CRM), автоматизировавшие процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания. Первые их прототипы появились еще 20–25 лет назад, однако ввиду сложности и высокой стоимости внедрения уровень проникновения CRM даже в США остается достаточно низким. Согласно исследованию, проведенному при поддержке Microsoft в 2016 году, лишь 41,1% промышленных предприятий внед­рил или внедряет систему управления взаимоотношениями с клиентами. И только треть из этого числа заявила, что их опыт использования CRM превышает пять лет.

Особенностью промышленных предприятий является то, что они, как правило, сфокусированы на небольшом количестве крупных покупателей, которых обслуживают напрямую. В результате рост выручки в значительной мере определяется возможностью увеличения продаж одним и тем же клиентам. В крупных корпорациях с несколькими дивизионами одного покупателя чаще всего обслуживают несколько клиентских менеджеров по разным продуктам. Таким образом, управление процессом продаж не является централизованным, и решения, например, о скидках или других преференциях часто принимаются без учета совокупного экономического эффекта. Это, конечно, неверно.

 

Четыре преграды на пути к клиенту

Эксперты Oracle называют четыре причины, препятствующие промышленным предприятиям достичь совершенства в обслуживании клиентов.

Первая касается хранения и использования данных о потребителях: они часто разбросаны между разными подразделениями и не позволяют сформировать целостную картину клиентских отношений.

Вторая связана с адаптацией наилучших практик в бизнес-процессах: запрос на обслуживание может долго блуждать между инженерами, пока наконец не наткнется на того, кто в состоянии его выполнить. При этом традиционный подход к организации послепродажного обслуживания исключает возможность общения и взаимодействия конкретного исполнителя запроса со своими коллегами, что приводит к срыву нормативных сроков.

Третьим препятствием является высокая стоимость и сложность интеграции различных IT-систем, которые применяют компании. Бизнес-процессы, использующие несколько приложений, чаще всего исполняются с задержками и ошибками, раздражающими клиентов.

Наконец, четвертый фактор связан с отсутствием актуальной информации о ходе производственного процесса, рыночной ситуации, предпочтениях клиентов, об их требованиях и удовлетворенности. Из-за этого производители буквально не слышат своего клиента и не могут быстро отреагировать на изменения в его поведении и предпочтениях.

Хорошим подспорьем при переходе в новую реальность системы управления стали взаимоотношения с клиентами (CRM), автоматизировавшие процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания

«Имея 40 независимых продуктовых линеек, мы регулярно сталкивались с тем, что разные специалисты отдела продаж выходили на связь с конкретным клиентом не просто неделя в неделю, но буквально в один и тот же день. Менеджеры просто не владели информацией о том, что делают их коллеги», – делится опытом представитель Honeywell Aerospace. Крупные клиенты имели в корпорации по нескольку десятков контактных лиц. Внедрение CRM позволило скоординировать действия менеджеров по продажам, выездных сервисных бригад, продуктовых менеджеров и контактного центра. Теперь каждый пользователь системы знает, какие товары Honeywell использует клиент, какие запасные части и ремонтные работы он заказал и есть ли возможность предложить ему что-то новое. Всего за год эксплуатации CRM подразделение послепродажного обслуживания увеличило выручку с 45 до более чем 100 млн долл. Уровень удовлетворенности клиентов вырос на 38%.

За год после внедрения CRM подразделение постпродажного обслуживания Honeywell увеличило выручку более чем вдвое

Помимо концентрации клиентской базы, промышленные компании отличает высокая сложность производимых товаров, которые могут изготавливаться на заказ либо изменяться в соответствии с требованиями конкретного потребителя. Таким образом, каждая позиция может иметь сотни разных «опций», что дополнительно усложняет процесс продаж. Ошибки в этом процессе обходятся дорого, но также могут быть частично или полностью устранены путем внедрения CRM.


Рекомендуем

Крупная игра

Развитие производств в морских акваториях открывает новые возможности для металлургии, но требует постоянной работы над повышением качества продукции.

Привлечь и удержать

IM спросил у экспертов, что такое клиентоориентированность «по-русски» и как крупному бизнесу повысить лояльность потребителей.

Железный курс

Логика развития глобальной металлургии изменилась. Теперь главная задача производителей – укрепление отношений с клиентами.

Дело каждого

После череды ошибок бизнес и власть пришли к идее стандартизации систем менеджмента качества, что стало условием участия практически во всех цепочках поставок.