Менеджмент№ 3 Декабрь 2017

Термин «инновация» (от латинского innovatio – «обновление») ввел еще в 1920-х годах австро-американский экономист Йозеф Шумпетер. Он обосновал ключевую для развития экономики роль предпринимателей-пионеров, занимающихся поиском и внедрением нового. Однако только горящих глаз недостаточно – нужно не просто стремление к переменам, но и правильное внедрение идей.

 

Пиццерия как пример

Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, отмечал, что у бизнеса есть только две основные функции: маркетинг и инновации. «Они создают результаты. Все остальное – затраты», – говорил он.

В 2010 году акции американской корпорации Domino’s Pizza стоили менее 9 долл. за штуку, причем цена намертво застряла на этой отметке. Спустя семь лет они подорожали почти в 20 раз, а сама компания стала второй по величине сетью пиццерий в мире. В течение последнего года новый ресторан Domino’s открывался каждые семь часов. Как это получилось? Маркетинг и инновации – все как советовал Друкер.

Во-первых, в компании сменилось руководство, а ее новый CEO Патрик Дойл сделал ставку на изменение качества продукции и агрессивную рекламу. Во-вторых, Domino’s Pizza стала активно применять различные нововведения, улучшающие процесс взаимодействия с клиентом. «Необязательно быть программистом в Кремниевой долине или генетиком в биотехнологической лаборатории, чтобы внедрять потрясающие инновации и создавать огромную ценность», – написал об этом в своей колонке для Harvard Business Review Уильям Тейлор, сооснователь чуть ли не главного печатного органа стартаперов Америки – журнала Fast Company.

Дойл справедливо рассудил, что бизнес Domino’s Pizza – это не только производство, но и доставка. Клиенты хотят получить пиццу максимально быстро, причем в таком состоянии, будто она только что вынута из печи. Для начала компания оптимизировала процедуру заказа, внедрив мобильное приложение и наладив работу с потребителями посредством СМС. Затем полем битвы стало улучшение транспортной составляющей. Одно из инновационных решений здесь – создание специальной машины для доставки пиццы. Работа над ней велась несколько лет, в результате появился DXP – «бэтмобиль для любителей сыра». В этой модификации Chevrolet Spark есть лишь одно сиденье, предназначенное для водителя. Зато в автомобиле установлена «печь», где могут одновременно подогреваться до 80 пицц. Дополнительный штрих – проекция логотипа Domino’s на дорогу. Свой успех компания закрепила, впервые в мире наладив доставку пиццы с помощью дронов. А теперь она вместе с Ford тестирует роботов-курьеров.


Одной из главных инноваций Domino’s Pizza стал «бэтмобиль для любителей сыра»

Все изменения начинаются в головах – сами по себе технологии не так важны, как люди, решившиеся их опробовать, полагает Уильям Тейлор. «Я могу еще долго писать об инновациях в Domino’s, но самые важные уроки Дойла касаются образа мыслей, необходимого в организациях, которые хотят добиться великих свершений на непростых рынках», – отмечает он.

 

Инновации бывают

По своей сути:

  • продуктовые (новые/улучшенные товары/услуги),
  • процессные (новые/улучшенные процессы производства/оказания услуги),
  • маркетинговые (новые дизайн, упаковка, метод продвижения),
  • организационные (новые методы организации, увеличивающие эффективность).

По степени воздействия:

  • постепенные, улучшающие (пример – развитие линейки смартфона iPhone в последние годы),
  • радикальные, создающие новые отрасли и технологии (пример – появление самолета),
  • архитектурные (пример - кассетный аудиоплеер Sony Walkman, заимствовавший компоненты уже существовавших устройств),
  • прорывные, убирающие «лишние» продукты (пример - USB-накопители, которые сделали ненужными дискеты).

По источнику возникновения:

  • открытые,
  • закрытые.

Использованы материалы доклада
«Управление инновациями в российских компаниях»
(совместный проект РВК и НП «Клуб директоров по науке и инновациям»)


Инновационная головоломка

Распространенные проблемы инновационного менеджмента – боязнь перемен и недооценка бездействия. Поскольку инновации – это всегда риск, к ним относятся с осторожностью. При этом часто люди забывают, что, пока одни выжидают, другие действуют. Яркой иллюстрацией здесь является история финской фирмы Nokia. Это был крупнейший производитель мобильных телефонов в мире. Но когда был выпущен первый iPhone, руководство Nokia не решилось сделать ставку на смартфоны с сенсорным экраном. В итоге доля компании на рынке упала, она несколько раз сменила владельца. Теперь бренд Nokia пытается вернуться благодаря рестайлингу модели 3310 – легенды нулевых. Правда, в 2017 году за звание лидера этой «новинке» приходится сражаться в очень узком теперь сегменте кнопочных телефонов.

Однако лишь одного желания быть в тренде для перемен недостаточно. Инновации не могут быть самоцелью – они должны способствовать решению бизнес-задач. «Растут продажи, растет количество ресторанов, растет и качество наших технологий», – говорит о стратегии Domino’s Патрик Дойл. В противном случае итогом всех усилий могут стать «инновационные» действия, не имеющие никакого отношения к реальности. В числе рекомендаций консультантов по менедж­менту один из основных принципов: инновации должны быть интегрированы в программу развития компании. Нужно иметь представление не только о том, что именно делать, но и с какой целью и каких результатов ждать. Это значит, что любому нововведению предшествует тщательный анализ всех за и против как по актуальной картинке, так и с прицелом на перспективу.


В конце 1990-х на Лебединском ГОКе решили рискнуть и построить новое для России производство ГБЖ

В конце 1990-х годов рынок железорудного сырья находился в стагнации, спрос и цены не росли, но на Лебединском ГОКе (сегодня он входит в Металлоинвест) решили рискнуть и построить новое, невиданное в России производство горячебрикетированного железа (ГБЖ). На тот момент в мире действовало всего несколько установок по производству: в Индии, Мексике и Венесуэле. Решение о строительстве завода ГБЖ-1 было смелым и революционным, и жизнь доказала его правильность. В 2007 году Металлоинвест запустил на Лебединском ГОКе вторую установку ГБЖ, уже с большей производственной мощностью. А в 2012 году было принято решение о строительстве комплекса ГБЖ-3, который заработал в июле 2017 года. Ставка на инновации сделала Металлоинвест мировым лидером на рынке товарной железорудной продукции с высокой добавленной стоимостью.

Успех неудач

Подготовительная работа по запуску инновационных проектов всегда характеризуется объемом. Иногда она вполне может также привести к вопросу: действительно ли инновация – это то самое средство, которое поможет достичь желаемой цели? Может случиться так, что это дорогостоящее предприятие вовсе не нужно, такие случаи известны.

В 1993 году компания Apple выпустила свой первый планшет Apple Newton. Монохромный гаджет имел стилус и мог распознавать рукописный ввод. Революционный продукт, казалось бы, был обречен на успех. Однако он потерпел фиаско. Apple далеко не все просчитала: технология была несовершенна (текст, введенный с помощью стилуса, не во всех случаях распознавался корректно), а цена для того времени завышена (порядка 1 тыс. долл.).

Не пользовался успехом и медиа­плеер Zune от Microsoft, призванный побороться с iPod. Zune обладал некоторыми преимуществами, которых не было у продукта Apple (например, возможность передачи музыки между устройствами). Однако Zune так и не стал популярным, несмотря на значительные расходы на маркетинг. Причина в том, что Microsoft вначале «пересидел» со своим продуктом, не решившись его представить рынку, а потом настолько хотел попытаться догнать конкурента, что не дал разработчикам времени для маневра. Пока владельцы iPod осваивали мобильные приложения, пользователи Zune, у которых их вовсе не было, именовали себя меломанами и заполняли всю память музыкальными альбомами.

В обоих случаях, правда, провал не имел разрушительных последствий. Компании соблюдали железное правило: от внедрения инноваций не должен критично зависеть основной бизнес. Следует четко обозначать границы экспериментов, учитывать время и затраты на них. Также необходимо предусмотреть управление инновационными рисками, которое направлено на снижение неопределенности результатов инноваций, цены на достижение цели. Ну и не стоит забывать о том, что «лидеры, которые хотят устроить встряску, должны сжиться с мыслью, что неудача – это тоже вариант». По крайней мере так считает гендиректор Domino’s pizza.

Интернет-ресурсы, которые знакомят с новыми трендами

Trendwatching. Один из ведущих мировых порталов по теме инноваций.
Trendhunter. Мировая коллекция передовых идей на основе краудсорсинга.
Moreinspiration. Обзор новаторских продуктов и технологий из разных отраслей.
Сoolbusinessideas. Блог о новейших перспективных бизнес-идеях.
Cool Hunting. Лучшие инновации в сфере дизайна, технологий, культуры и искусства.

Кстати, не он один. В истории международной производственной компании 3M был, например, такой случай. Однажды Спенсер Сильвер, сотрудник ее исследовательской лаборатории, придумал плотный клей, который совершенно не впитывался в поверхность. Свою работу он вел для усовершенствования ленты Scotch, но новый клей для этого совершенно не годился. Почти 10 лет никто не знал, что с этим провальным продуктом делать. А потом Артур Фрай, другой исследователь 3М, придумал наносить этот клей на бумажные закладки, чтобы отмечать нужные страницы в книгах. Компания приложила немало усилий для продвижения разработки – вначале она даже бесплатно раздала десятки тысяч образцов. Так появился продукт, который сегодня можно встретить почти в любом канцелярском магазине – он продается под маркой Post-it в 600 разных вариациях более чем в 100 странах.

Бережливые инновации

Создать творчески мыслящую команду и поощрять креативные порывы сотрудников также один из важных моментов инновационного менедж­мента. Есть множество примеров, когда именно внутри компании рождались новые проекты, выводящие ее на новый уровень, помогали в создании прорывных продуктов и технологий. Так, в Google существует культура стартапов. Именно в результате индивидуальных проектов сотрудников появились такие сервисы, как Gmail, AdSense и Google Cardboard.

По сути, речь идет о венчурном предпринимательстве внутри компании. Немало примеров, когда ведущие менеджеры или сотрудники с их внушительными зарплатами покидали свои места лишь для того, чтобы реализовать свои идеи самостоятельно. При этом они сознавали риск такого шага и не у всех получилось добиться успеха. Дать специалистам возможность создавать новое внутри компании без ущерба для карьеры – значит, повысить их лояльность и получить пользу для бизнеса в виде идей и проектов, которые имеют все шансы стать инновационными.

Особенно это актуально при работе с молодыми амбициозными сотрудниками. Форматы такой деятельности могут быть разными. В Металлоинвесте, например, есть две площадки для активных молодых людей, готовых предложить свои идеи компании: научно-техническая конференция и корпоративный форум молодежных инициатив. «Это традиционная и чрезвычайно полезная практика, – говорит заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом компании Руслан Ильясов. – Специалисты получают возможность напрямую заявить о своих идеях, заручиться поддержкой руководства, а компания из первых уст получает практические предложения по улучшению производства».

Незамыленность взгляда, умение чувствовать, какая именно идея и решение могут стать началом для создания нового продукта, нужна и руководителям. Экс глава Procter&Gamble Алан Лафли когда-то заметил, что менеджеры, отвечающие за наиболее важные решения, проводят слишком много времени в кабинетах и недостаточно «в поле». Поэтому в компании была запущен проект «Связь и развитие». Он направлен на ее связь с внешними инноваторами во всем мире, и основной его фокус – на научно-исследовательских разработках. Подобного рода проекты завоевывают все большую популярность. Так, одним из них является запущенный СИБУРом конкурс IQChem, который с этого года можно назвать глобальной площадкой химических стартапов – его поддержали глобальные лидеры отрасли.

«Это традиционная и чрезвычайно полезная практика. Специалисты получают возможность напрямую заявить о своих идеях, заручиться поддержкой руководства, а компания из первых уст получает практические предложения по улучшению производства».

Руслан Ильясов

заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом компании Металлоинвест

В 1990-х «крестный отец Кремниевой долины» – предприниматель Стив Бланк, запустивший восемь успешных стартапов, – в своей книге «Четыре шага к озарению» ввел термин customer development (сокращенно – custdev, или кастдев). Это в общем смысле клиентоориентированный подход к созданию продукта, при котором в процесс тестирования вовлечены самым непосредственным образом потенциальные клиенты. По мнению Бланка, сначала нужно выявить запрос рынка, потом уже действовать. Но ни в коем случае не работать по принципу «Сделай продукт, а покупатель для него найдется». Это легло в основу принципов движения Lean startup (по аналогии с lean production – концепцией бережливого производства).


Кнопочные телефоны вновь стали инновационным продуктом Nokia

Этот подход вполне полезен и для крупных компаний. Например, «Аэрофлот» в 2015 году провел для своих клиентов конкурс «Полет мысли»: пассажиры предлагали свои идеи по разработке новых и улучшению текущих сервисов, оценивали и комментировали идеи других участников. «Для проведения конкурса используется технология краудсорсинга – привлечения творческих сил общества к решению задач бизнеса», – заявила компания. Было получено 42 тыс. предложений, 31 тыс. из которых были опубликованы. Победители и призеры каждого из трех этапов получили ценные призы.

Казалось бы, кастдев – принцип, ориентированный сугубо во «внешний мир». Но в случае с инновациями такой подход может быть полезен также при внутренней работе. Ведь инновации могут проявляться не только в итоговом продукте или сервисе, но и в самом процессе его производства (особенно если речь идет о тяжелой промышленности). А сотрудники компании могут помочь понять, что именно требует инновационного вмешательства. По результатам такого кастдева формируются проблемы отдельных бизнес-единиц или компании в целом. При этом вся команда оказывается вовлечена в «инновационную цепочку», что помогает существенно повысить эффективность всего процесса. Генри Форд – «отец» потоковой системы производства и самый успешный, наверное, предприниматель в истории – говорил: «Энтузиазм – это краеугольный камень прогресса». А ведь он-то точно знал толк в инновациях.

Скачать номер целиком